许多传统供应链问题，比如：供应商表现不佳、预测失误、运输故障等，大多数企业可以结合历史数据对风险水平进行量化后，很好的解决。

但在应对概率较低而影响较大的灾难性事件时，比如：卡特里娜飓风、2003年“非典”等突发应急事件，传统方式很难量化其风险，致使许多企业缺乏相应的应变能力。

为应对这一挑战，我们通过电脑建模，对供应链进行数学描述。这种模型关注的是可能导致供应链中断的各种因素（比如供货工厂关张，或配送中心遭遇洪水）所造成的影响，而不是破坏产生的原因。这种分析模型不需要企业找出特定风险发生的概率，因为无论哪种原因造成供应链中断，减轻受损影响的应对措施一样有效。

重要供应商一旦出现供货问题，比如说任何原因导致的长达两周无法正常供货，企业都可以运用这一模型量化由此带来的财务和运营影响。

电脑建模的好处在于可以轻松、快速升级。对于不断变化的供应链来说，这一点至关重要。

恢复时间（Time To Recovery，简称TTR）是新模型的一个关键指标，指供应链上的某一环节（比如供应商工厂、分销中心或交通枢纽）遭到破坏后恢复到正常运营状态所需的时间。

TTR数值，依据对历史经验的研究和对企业顾客及供应商的调查而定的。供应链各个环节的恢复时间可能千差万别，不同环节构成的组合之间的恢复时间也各不相同。

这种模型，将TTR数据与多层次的供应商关系信息、物料清单信息、运营和财务指标、在途及现场库存水准及产品需求预测整合在一起。

这样，无论从单个环节，还是从环节类别、供应商、所在地或产品线方面，企业都可以详细呈现整个供应链网络。公司管理者可以根据需要，深入探讨各环节，找出此前没有发现的相关性。

通过使用不同运营场景对应的TTR数值，这种模型能够很好的应对不同程度的破坏。

分析中，我们每次从供应链网络中去掉一个环节，记录恢复时间，识别破坏环节带来的影响，采取措施将影响降至最低，比如减少库存、转移生产、加快运输或重新分配资源。根据最佳应对措施，模型能够计算出，各环节对财务或运营方面的业绩影响（performance impact，简称PI）。

企业可以选择不同的PI衡量指标，比如产品损失、收入或利润率。模型可以对供应链网络所有环节做出分析，得出每个环节的PI值。PI值最高的环节（比如造成销量或产品损失的环节）的风险指数（risk exposure index，简称REI）得分是1.0。其他环节的REI得分都以此为参照值（PI值最低环节的风险指数为0）。通过各环节的风险指数得分，企业就能轻易识别出哪些环节最需要注意。

模型的核心使用了常见的数学线性规划，按照单个遭到破坏环节的恢复时间找出最佳应对措施。这种模型考虑了现有及替代性供应来源、运输、成品库存、在制品和原材料，以及供应链中的生产依赖性。

此方法具有很多益处，主要包括以下几个方面：

 一、识别潜在风险

模型有助于管理者识别供应链网络中风险最高的环节。此前这些环节通常未被发现或被忽视。通过对比各种方案涉及的成本和收益，企业可以采取减轻影响的措施。

二、无需预测小概率事件

对供应链网络中可能发生的任何破坏性事件，无论原因如何，新模型都能够找出最佳对策。这样，企业就可以集中精力识别风险最高的环节，将其纳入风险管理战略的考虑范围，减轻其影响，而不是试图量化小概率、高风险事件发生的可能性。

三、找出供应链中的依赖性及瓶颈

企业还可以将模型分析用于制定库存与采购决策，提升供应链网络的强健度。在制定这些决策时，企业应考虑，如果一个为多家企业供货的供应商中断供货，那么将会引发竞争对手之间的资源争夺战。企业通常会忽视这种具有跨企业影响的危机。为应对这种情况，企业可以与其他备选供应商签订合同。这样既能够帮助企业缩短恢复时间，降低财务影响，又可以在主要供应商出现供货问题时占领先机。

四、促进讨论和学习

运用新模型分析供应链时，管理者与供应商及内部群组可以共同讨论如何设置TTR水平的最低限度，一起分享缩短恢复时间的最佳可行措施。这样，就可以将破坏带来的影响降至最低。

该模型给企业提供了量化标准，按照风险水平对供应商进行分级。通过该模型生成的数据，我们可以从两个维度对供应商进行分类：一是企业花在供应商上的开支；二是供应商遭到破坏后企业业绩遭受的影响。通过对供应商的分类，来决定相应的风险管理战略。

一、明显的高风险

大多数企业在进行风险管理时会关注维度双高的供应商。这些供应商往往为企业提供昂贵的产品部件。比如车座、仪表盘等，它们能够在很大程度上影响消费者的购买决定及购买体验。这些部件被称为“战略部件”，其成本通常占制造总成本很大一部分。事实上，这些供应商数量只是企业供应商的20%，却占了高达80%的企业采购成本。

考虑到战略部件通常来自单一供应商，减轻风险可行策略有：

• 与供应商合作，分析并降低风险；
• 奖励部分供应商，鼓励它们在不同地区建厂；
• 追踪供应商的业绩；
• 制定、执行业务连续性计划。

 三、潜在风险

许多企业受制于相当大的“潜在风险”。虽然这类风险中的供应商所占的采购额度比较低，但倘若遭到破坏，会对企业的财务造成巨大影响。然而，那些最精明的管理者往往将采购金额的高低与对业绩的影响划等号。他们能够正确认识到供应链中“战略部件”环节具有很高的风险，但却忽略了低成本商品供应商的潜在风险。

传统的风险评估忽视了这类供应商，认为它们对企业的产品价值作用不大。事实并非如此。这类低成本商品的供应通常由少数几家制造商掌控，一旦供应中断，将会给采购方造成巨大影响。比如，汽车制造商在O型环和阀门上的总花销相对较低，但如果这两个部件出现供货问题，汽车制造商则不得不关门停业。

针对这类供应风险，企业一般可以采取三种应对策略：

• 准备超额库存；
• 要求供应商多地建厂；
• 采取双货源战略。

我们与福特汽车公司采购与研发部门的管理者凯斯·库姆斯（Keith W. Combs）、史蒂夫·法拉奇（Steve J. Faraci）、奥列格·古斯金（Oleg Y.Gusikhin）、张东（音译，Don X. Zhang）一起，用本文的新模型分析了福特汽车公司的供应链风险。我们做了两种设想：

福特公司拥有交货前置时间较长的多层次供应商网络、复杂的物料清单、缓冲库存和可多条产品线共享的组件。即便公司约61%的供应环节遭到破坏，该公司也不会受到影响。相比之下，对福特公司利润影响最大的是其中约2%的供应商。这些影响最大的供应环节也是年度采购额度相对较低的。这一发现震惊了福特公司的管理者。实际上，此前福特的风险管理者并没将其视为高风险供应商。

在新模型的帮助下，福特能够找出不需要风险管理者特别关注的供应环节（这些环节恢复时间较短，对财务的影响也比较小），制定出更多的灾害减轻计划。这项分析结果帮助福特评估可采用的替代方案，化解影响较大的风险，优化风险降低策略。比如，管理者认识到，与某个供应商相关的风险指数与该供应商库存量变化息息相关。因此，福特设立相关流程，对这些供应商的库存进行日常监控。

2012年3月，整个汽车行业面临“尼龙12”短缺问题。“尼龙12”是一种特殊材料，可用于制造燃料箱、刹车部件及座椅纤维。其主要供应商赢创公司（Evonik）位于德国马尔的工厂发生爆炸，毁坏严重，导致公司6个月无法生产。这段时间里，福特和其他下游汽车制造商的生产都受到严重影响，被迫中断。倘若福特的管理者事先运用了这种模型，发现这一环节的风险，找出其他相关的生产瓶颈，就能主动地与赢创公司合作，加快推进新加坡工厂的建设计划。

与很多其他企业一样，福特公司的供应链越来越全球化、越来越复杂，而且还在不断扩大。这样的趋势会带来更多潜在风险。福特必须找出这些风险并进行管理。有了这个模型，它可以迅速量化其供应链风险，找出有效的策略，减轻破坏带来的影响。

——— the end ———

扫描二维码即刻关注公众号

更多详情，请登陆：

http://www.sirim-global.com/

或发送邮件至：

sirim@sirim-global.org 

We are determined to provide professional service

with high quality and integrity.

▼    更多精彩推荐，请关注我们    ▼