

冠状病毒的突然到来,其影响不异于一场大的灾难。为防止疫情的扩散,政府不得不采取封城、隔离、停产等措施。这导致很多产业的供应链出现中断的风险乃至问题。
如何有效分析和预测供应链中断风险,采取有效应急措施(IATF 16949 6.1.2.3) 本文用专业和实践的视角给予意见。
恩格斯说,每一次的灾难都将以社会的进步作为补偿。

许多传统供应链问题,比如:供应商表现不佳、预测失误、运输故障等,大多数企业可以结合历史数据对风险水平进行量化后,很好的解决。
但在应对概率较低而影响较大的灾难性事件时,比如:卡特里娜飓风、2003年“非典”等突发应急事件,传统方式很难量化其风险,致使许多企业缺乏相应的应变能力。
为应对这一挑战,我们通过电脑建模,对供应链进行数学描述。这种模型关注的是可能导致供应链中断的各种因素(比如供货工厂关张,或配送中心遭遇洪水)所造成的影响,而不是破坏产生的原因。这种分析模型不需要企业找出特定风险发生的概率,因为无论哪种原因造成供应链中断,减轻受损影响的应对措施一样有效。
重要供应商一旦出现供货问题,比如说任何原因导致的长达两周无法正常供货,企业都可以运用这一模型量化由此带来的财务和运营影响。
电脑建模的好处在于可以轻松、快速升级。对于不断变化的供应链来说,这一点至关重要。

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恢复时间(Time To Recovery,简称TTR)是新模型的一个关键指标,指供应链上的某一环节(比如供应商工厂、分销中心或交通枢纽)遭到破坏后恢复到正常运营状态所需的时间。
TTR数值,依据对历史经验的研究和对企业顾客及供应商的调查而定的。供应链各个环节的恢复时间可能千差万别,不同环节构成的组合之间的恢复时间也各不相同。
这种模型,将TTR数据与多层次的供应商关系信息、物料清单信息、运营和财务指标、在途及现场库存水准及产品需求预测整合在一起。

这样,无论从单个环节,还是从环节类别、供应商、所在地或产品线方面,企业都可以详细呈现整个供应链网络。公司管理者可以根据需要,深入探讨各环节,找出此前没有发现的相关性。
通过使用不同运营场景对应的TTR数值,这种模型能够很好的应对不同程度的破坏。
分析中,我们每次从供应链网络中去掉一个环节,记录恢复时间,识别破坏环节带来的影响,采取措施将影响降至最低,比如减少库存、转移生产、加快运输或重新分配资源。根据最佳应对措施,模型能够计算出,各环节对财务或运营方面的业绩影响(performance impact,简称PI)。
企业可以选择不同的PI衡量指标,比如产品损失、收入或利润率。模型可以对供应链网络所有环节做出分析,得出每个环节的PI值。PI值最高的环节(比如造成销量或产品损失的环节)的风险指数(risk exposure index,简称REI)得分是1.0。其他环节的REI得分都以此为参照值(PI值最低环节的风险指数为0)。通过各环节的风险指数得分,企业就能轻易识别出哪些环节最需要注意。
模型的核心使用了常见的数学线性规划,按照单个遭到破坏环节的恢复时间找出最佳应对措施。这种模型考虑了现有及替代性供应来源、运输、成品库存、在制品和原材料,以及供应链中的生产依赖性。
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此方法具有很多益处,主要包括以下几个方面:
一、识别潜在风险
模型有助于管理者识别供应链网络中风险最高的环节。此前这些环节通常未被发现或被忽视。通过对比各种方案涉及的成本和收益,企业可以采取减轻影响的措施。
二、无需预测小概率事件
对供应链网络中可能发生的任何破坏性事件,无论原因如何,新模型都能够找出最佳对策。这样,企业就可以集中精力识别风险最高的环节,将其纳入风险管理战略的考虑范围,减轻其影响,而不是试图量化小概率、高风险事件发生的可能性。
三、找出供应链中的依赖性及瓶颈
企业还可以将模型分析用于制定库存与采购决策,提升供应链网络的强健度。在制定这些决策时,企业应考虑,如果一个为多家企业供货的供应商中断供货,那么将会引发竞争对手之间的资源争夺战。企业通常会忽视这种具有跨企业影响的危机。为应对这种情况,企业可以与其他备选供应商签订合同。这样既能够帮助企业缩短恢复时间,降低财务影响,又可以在主要供应商出现供货问题时占领先机。
四、促进讨论和学习
运用新模型分析供应链时,管理者与供应商及内部群组可以共同讨论如何设置TTR水平的最低限度,一起分享缩短恢复时间的最佳可行措施。这样,就可以将破坏带来的影响降至最低。

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该模型给企业提供了量化标准,按照风险水平对供应商进行分级。通过该模型生成的数据,我们可以从两个维度对供应商进行分类:一是企业花在供应商上的开支;二是供应商遭到破坏后企业业绩遭受的影响。通过对供应商的分类,来决定相应的风险管理战略。
一、明显的高风险
大多数企业在进行风险管理时会关注维度双高的供应商。这些供应商往往为企业提供昂贵的产品部件。比如车座、仪表盘等,它们能够在很大程度上影响消费者的购买决定及购买体验。这些部件被称为“战略部件”,其成本通常占制造总成本很大一部分。事实上,这些供应商数量只是企业供应商的20%,却占了高达80%的企业采购成本。
考虑到战略部件通常来自单一供应商,减轻风险可行策略有:
与供应商合作,分析并降低风险; 奖励部分供应商,鼓励它们在不同地区建厂; 追踪供应商的业绩; 制定、执行业务连续性计划。

三、潜在风险
许多企业受制于相当大的“潜在风险”。虽然这类风险中的供应商所占的采购额度比较低,但倘若遭到破坏,会对企业的财务造成巨大影响。然而,那些最精明的管理者往往将采购金额的高低与对业绩的影响划等号。他们能够正确认识到供应链中“战略部件”环节具有很高的风险,但却忽略了低成本商品供应商的潜在风险。
传统的风险评估忽视了这类供应商,认为它们对企业的产品价值作用不大。事实并非如此。这类低成本商品的供应通常由少数几家制造商掌控,一旦供应中断,将会给采购方造成巨大影响。比如,汽车制造商在O型环和阀门上的总花销相对较低,但如果这两个部件出现供货问题,汽车制造商则不得不关门停业。
针对这类供应风险,企业一般可以采取三种应对策略:
准备超额库存; 要求供应商多地建厂; 采取双货源战略。
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我们与福特汽车公司采购与研发部门的管理者凯斯·库姆斯(Keith W. Combs)、史蒂夫·法拉奇(Steve J. Faraci)、奥列格·古斯金(Oleg Y.Gusikhin)、张东(音译,Don X. Zhang)一起,用本文的新模型分析了福特汽车公司的供应链风险。我们做了两种设想:
设想一:供应商的生产设备坏了,两周不能运转; 设想二:供应商必须更换作业工具,8周无法正常运转。

福特公司拥有交货前置时间较长的多层次供应商网络、复杂的物料清单、缓冲库存和可多条产品线共享的组件。即便公司约61%的供应环节遭到破坏,该公司也不会受到影响。相比之下,对福特公司利润影响最大的是其中约2%的供应商。这些影响最大的供应环节也是年度采购额度相对较低的。这一发现震惊了福特公司的管理者。实际上,此前福特的风险管理者并没将其视为高风险供应商。
在新模型的帮助下,福特能够找出不需要风险管理者特别关注的供应环节(这些环节恢复时间较短,对财务的影响也比较小),制定出更多的灾害减轻计划。这项分析结果帮助福特评估可采用的替代方案,化解影响较大的风险,优化风险降低策略。比如,管理者认识到,与某个供应商相关的风险指数与该供应商库存量变化息息相关。因此,福特设立相关流程,对这些供应商的库存进行日常监控。
2012年3月,整个汽车行业面临“尼龙12”短缺问题。“尼龙12”是一种特殊材料,可用于制造燃料箱、刹车部件及座椅纤维。其主要供应商赢创公司(Evonik)位于德国马尔的工厂发生爆炸,毁坏严重,导致公司6个月无法生产。这段时间里,福特和其他下游汽车制造商的生产都受到严重影响,被迫中断。倘若福特的管理者事先运用了这种模型,发现这一环节的风险,找出其他相关的生产瓶颈,就能主动地与赢创公司合作,加快推进新加坡工厂的建设计划。
与很多其他企业一样,福特公司的供应链越来越全球化、越来越复杂,而且还在不断扩大。这样的趋势会带来更多潜在风险。福特必须找出这些风险并进行管理。有了这个模型,它可以迅速量化其供应链风险,找出有效的策略,减轻破坏带来的影响。
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