干货 | 疫情之下,企业如何管理供应链中断风险? | 思睿认证(上海)有限公司


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 导读

冠状病毒的突然到来,其影响不异于一场大的灾难。为防止疫情的扩散,政府不得不采取封城、隔离、停产等措施。这导致很多产业的供应链出现中断的风险乃至问题。


如何有效分析和预测供应链中断风险,采取有效应急措施(IATF 16949 6.1.2.3) 本文用专业和实践的视角给予意见。



恩格斯说,每一次的灾难都将以社会的进步作为补偿。



冠状病毒应急事件,绝不是最后一次的紧急事件。因此,此次事件何尝不是一次企业供应链管理自我反省的机会。

总之,每一次灾难总有人更加强大,也有一些企业会因此而消失,一切取决于自已。那么,企业该如何处理突发性供应链中断的情况呢?

我们将在本文中详述一种新模型,告诉企业如何用它来识别、管理和降低供应链风险。




01
如何处理突发性应急事件?


许多传统供应链问题,比如:供应商表现不佳、预测失误、运输故障等,大多数企业可以结合历史数据对风险水平进行量化后,很好的解决。


但在应对概率较低而影响较大的灾难性事件时,比如:卡特里娜飓风、2003年“非典”等突发应急事件,传统方式很难量化其风险,致使许多企业缺乏相应的应变能力。


为应对这一挑战,我们通过电脑建模,对供应链进行数学描述。这种模型关注的是可能导致供应链中断的各种因素(比如供货工厂关张,或配送中心遭遇洪水)所造成的影响,而不是破坏产生的原因。这种分析模型不需要企业找出特定风险发生的概率,因为无论哪种原因造成供应链中断,减轻受损影响的应对措施一样有效。


重要供应商一旦出现供货问题,比如说任何原因导致的长达两周无法正常供货,企业都可以运用这一模型量化由此带来的财务和运营影响。


电脑建模的好处在于可以轻松、快速升级。对于不断变化的供应链来说,这一点至关重要。






02

恢复时间与风险指数


恢复时间(Time To Recovery,简称TTR)是新模型的一个关键指标,指供应链上的某一环节(比如供应商工厂、分销中心或交通枢纽)遭到破坏后恢复到正常运营状态所需的时间。


TTR数值,依据对历史经验的研究和对企业顾客及供应商的调查而定的。供应链各个环节的恢复时间可能千差万别,不同环节构成的组合之间的恢复时间也各不相同。


这种模型,将TTR数据与多层次的供应商关系信息、物料清单信息、运营和财务指标、在途及现场库存水准及产品需求预测整合在一起。




这样,无论从单个环节,还是从环节类别、供应商、所在地或产品线方面,企业都可以详细呈现整个供应链网络。公司管理者可以根据需要,深入探讨各环节,找出此前没有发现的相关性。


通过使用不同运营场景对应的TTR数值,这种模型能够很好的应对不同程度的破坏。


分析中,我们每次从供应链网络中去掉一个环节,记录恢复时间,识别破坏环节带来的影响,采取措施将影响降至最低,比如减少库存、转移生产、加快运输或重新分配资源。根据最佳应对措施,模型能够计算出,各环节对财务或运营方面的业绩影响(performance impact,简称PI)。


企业可以选择不同的PI衡量指标,比如产品损失、收入或利润率。模型可以对供应链网络所有环节做出分析,得出每个环节的PI值。PI值最高的环节(比如造成销量或产品损失的环节)的风险指数(risk exposure index,简称REI)得分是1.0。其他环节的REI得分都以此为参照值(PI值最低环节的风险指数为0)。通过各环节的风险指数得分,企业就能轻易识别出哪些环节最需要注意。


模型的核心使用了常见的数学线性规划,按照单个遭到破坏环节的恢复时间找出最佳应对措施。这种模型考虑了现有及替代性供应来源、运输、成品库存、在制品和原材料,以及供应链中的生产依赖性。



03

新模型的益处

此方法具有很多益处,主要包括以下几个方面:


 一、识别潜在风险


模型有助于管理者识别供应链网络中风险最高的环节。此前这些环节通常未被发现或被忽视。通过对比各种方案涉及的成本和收益,企业可以采取减轻影响的措施。


二、无需预测小概率事件


对供应链网络中可能发生的任何破坏性事件,无论原因如何,新模型都能够找出最佳对策。这样,企业就可以集中精力识别风险最高的环节,将其纳入风险管理战略的考虑范围,减轻其影响,而不是试图量化小概率、高风险事件发生的可能性。


三、找出供应链中的依赖性及瓶颈


企业还可以将模型分析用于制定库存与采购决策,提升供应链网络的强健度。在制定这些决策时,企业应考虑,如果一个为多家企业供货的供应商中断供货,那么将会引发竞争对手之间的资源争夺战。企业通常会忽视这种具有跨企业影响的危机。为应对这种情况,企业可以与其他备选供应商签订合同。这样既能够帮助企业缩短恢复时间,降低财务影响,又可以在主要供应商出现供货问题时占领先机。


四、促进讨论和学习


运用新模型分析供应链时,管理者与供应商及内部群组可以共同讨论如何设置TTR水平的最低限度,一起分享缩短恢复时间的最佳可行措施。这样,就可以将破坏带来的影响降至最低。




04

供应商风险分类

该模型给企业提供了量化标准,按照风险水平对供应商进行分级。通过该模型生成的数据,我们可以从两个维度对供应商进行分类:一是企业花在供应商上的开支;二是供应商遭到破坏后企业业绩遭受的影响。通过对供应商的分类,来决定相应的风险管理战略。


一、明显的高风险


大多数企业在进行风险管理时会关注维度双高的供应商。这些供应商往往为企业提供昂贵的产品部件。比如车座、仪表盘等,它们能够在很大程度上影响消费者的购买决定及购买体验。这些部件被称为“战略部件”,其成本通常占制造总成本很大一部分。事实上,这些供应商数量只是企业供应商的20%,却占了高达80%的企业采购成本。


考虑到战略部件通常来自单一供应商,减轻风险可行策略有:


  • 与供应商合作,分析并降低风险;
  • 奖励部分供应商,鼓励它们在不同地区建厂;
  • 追踪供应商的业绩;
  • 制定、执行业务连续性计划。

二、低风险

对采购金额低且财务影响较小的供应商,企业不需要为其耗费巨资进行风险管理。据研究,通过投资超额库存,或制定附有违约金条款的长期合同,大多数企业可以有效地将这些供应商的风险降至最低。


 三、潜在风险


许多企业受制于相当大的“潜在风险”。虽然这类风险中的供应商所占的采购额度比较低,但倘若遭到破坏,会对企业的财务造成巨大影响。然而,那些最精明的管理者往往将采购金额的高低与对业绩的影响划等号。他们能够正确认识到供应链中“战略部件”环节具有很高的风险,但却忽略了低成本商品供应商的潜在风险。


传统的风险评估忽视了这类供应商,认为它们对企业的产品价值作用不大。事实并非如此。这类低成本商品的供应通常由少数几家制造商掌控,一旦供应中断,将会给采购方造成巨大影响。比如,汽车制造商在O型环和阀门上的总花销相对较低,但如果这两个部件出现供货问题,汽车制造商则不得不关门停业。


针对这类供应风险,企业一般可以采取三种应对策略:


  • 准备超额库存;
  • 要求供应商多地建厂;
  • 采取双货源战略。

此外,企业还可以灵活地应对潜在供应风险。比如,百事装瓶集团的系统灵活性(快速调整几个工厂生产组合的能力),可以迅速对其供应商因附近化学厂失火导致供应链中断采取应对措施。诺基亚产品的设计灵活性(使用标准部件)能很好地处理供应工厂大火引发的射频芯片供应中断。丰田汽车的流程灵活性(调整劳动力和流程),能就大破坏导致的刹车液压调节阀供应问题提供解决方案。


05

案例研究:福特汽车公司

我们与福特汽车公司采购与研发部门的管理者凯斯·库姆斯(Keith W. Combs)、史蒂夫·法拉奇(Steve J. Faraci)、奥列格·古斯金(Oleg Y.Gusikhin)、张东(音译,Don X. Zhang)一起,用本文的新模型分析了福特汽车公司的供应链风险。我们做了两种设想:


  • 设想一:供应商的生产设备坏了,两周不能运转;
  • 设想二:供应商必须更换作业工具,8周无法正常运转。



福特公司拥有交货前置时间较长的多层次供应商网络、复杂的物料清单、缓冲库存和可多条产品线共享的组件。即便公司约61%的供应环节遭到破坏,该公司也不会受到影响。相比之下,对福特公司利润影响最大的是其中约2%的供应商。这些影响最大的供应环节也是年度采购额度相对较低的。这一发现震惊了福特公司的管理者。实际上,此前福特的风险管理者并没将其视为高风险供应商。


在新模型的帮助下,福特能够找出不需要风险管理者特别关注的供应环节(这些环节恢复时间较短,对财务的影响也比较小),制定出更多的灾害减轻计划。这项分析结果帮助福特评估可采用的替代方案,化解影响较大的风险,优化风险降低策略。比如,管理者认识到,与某个供应商相关的风险指数与该供应商库存量变化息息相关。因此,福特设立相关流程,对这些供应商的库存进行日常监控。


2012年3月,整个汽车行业面临“尼龙12”短缺问题。“尼龙12”是一种特殊材料,可用于制造燃料箱、刹车部件及座椅纤维。其主要供应商赢创公司(Evonik)位于德国马尔的工厂发生爆炸,毁坏严重,导致公司6个月无法生产。这段时间里,福特和其他下游汽车制造商的生产都受到严重影响,被迫中断。倘若福特的管理者事先运用了这种模型,发现这一环节的风险,找出其他相关的生产瓶颈,就能主动地与赢创公司合作,加快推进新加坡工厂的建设计划。


与很多其他企业一样,福特公司的供应链越来越全球化、越来越复杂,而且还在不断扩大。这样的趋势会带来更多潜在风险。福特必须找出这些风险并进行管理。有了这个模型,它可以迅速量化其供应链风险,找出有效的策略,减轻破坏带来的影响。


注:本文摘自大卫•辛奇•利维《供应链设计与管理:概念、战略与案例研究(第3版)


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